新城控股联席总裁陈德力: 新城商业全产业链资产管理

过去的数十年，中国房地产业发展偏重在补齐住宅紧缺的短板，持有型地产发展则稍显迟滞。如今，随着房地产市场面临结构性变化，行业在持有型物业方面出现了越来越多的尝试和成果，优质的商业地产资产正在形成，相应的金融创新也在进行当中。在这一背景下，本届中国商业地产年会也旨在与行业内人士共同探讨如何为资产创造价值，激发资产新活力。

以下为演讲原文：

陈德力：尊敬的各位来宾，各位朋友大家上午好，感谢主办方给我这个机会，让我跟大家一起分享我们新城在资产管理方面做的一些事情。今天我跟大家分享的是我们在全产业链上怎么去做资产管理的。

大家知道新城控股我们在做全产业链的时候，我们的理解当中是从项目的获取开始的，之后到规划设计、开发建设、筹备开业，最后的经营管理和资产证券化，这样的一个链条上面，我们在获取项目上有三种方式来获取，第一种是土地的获取，目前我们的项目当中90%以上都是通过土地的获取来获取项目的。第二种方式是我们的轻资产，轻资产的获取现在我们的量占的比较少，因为目前存量资产市场极不规范，所以我们在这方面做的比较谨慎一点。第三、收并购。

我们通过这三种方式来获取项目，但是我们的资产管理就是在这三个方式当中都需要全程参与的，所以我今天从这三个角度跟大家一起分享我们的资产管理是怎么样融入到房地产开发和我们本身商业物业运营全产业当中的。

首先从我们项目获取之前，我们有一个前期决策的阶段，这个阶段我自己给他定义这是一个企业发展核心竞争力，因为如果你没有项目就没有发展，所以必须要先获取项目，不管通过土地获取还是你的轻资产还是收并购，所以我把项目发展作为一个企业的核心竞争力去定义的，在这个情况之下，我们从土地的获取的时候往往前期会研究很多城市的问题，研究这个项目周边的情况，研究这个城市的消费、客群、经济以及这个城市在商业方面的租户的情况。我们最后发现研究了太多以后反而发展越慢，所以在2016年我总结了一下新城控股在我加入之前，2016年的研究都是本着一句话去研究，为什么要拿这个项目?你研究的越来越多的情况下，最后发现发展越来越慢，这是一个很大的瓶颈，我改过来，为什么不拿?一字之差让我们在两年之内得到了快速的发展，因为为什么拿?把一个项目摆在桌子上，让所有的决策部门来提他的缺点，这个有什么问题?这个不符合我们的投资逻辑?这个不符合我们的国情?但是调整为为什么不拿的时候，你告诉我为什么不拿?如果你告诉我有绝对的风险，我就不拿。所以在投资人逻辑方面发生了很大的变化，这样的结论在2016年我们全国持有的购物中心加建设的一共是11，到现在为止我们已经发展到83个，这是对于前期决策的时候，这是一个思路的问题。

资产管理怎么介入呢?我们把资产管理中心设在平行于其他所有总部的职能中心，从开发的角度和我们商业运营的角度，把所有的总部的机构全部并列起来，资产管理中心在他的前面做统筹，这样每一个中心，比如说投资脱产，负责拿地或者是做商业研测和营销的，每一个中心部门有不同的意见，我们需要有一个人平衡这种不同的关系和意见，所以资产管理中心把所有的意见全部决策完了以后提交给我们的投资决策委员会，由投资决策委员会来决定这块地是否获取，所以我认为资产管理本身对于一个项目的前期决策至关重要，因为只有他才能站在后期运营的角度，才能站在一个资产最终能够生存的角度，才能站在我们长期的开发和持有相互能够补充的角度来判断这个土地是否有价值获取。

到第二个阶段，我们的设计和开发阶段，这个阶段资产管理是怎么介入的?在我们新城控股里面，我们把第二个阶段当做是创作我们的作品和创造这个项目的价值阶段，这个阶段当中首先是我们对于获取土地的用地条件研究，每一块土地千奇百怪，我们总结了一下吧所有的土地分成三种完全不同类型，第一种是方的，第二种是长的，第三种是既不长，又不方的，通过这三种方式简单的把我们的项目土地的属性做一个归类，我们的资产管理就可以利用这种模型去进行初步的测算，在测算过程当中是给我们前期的获取土地和你最后要开发的时候是否能达到你开发的目的，这是一起来算的，所以算出来的结果，你做最好的购物中心，你做最好的外观和最好的内容，最后出来的结果是不是能满足我们开发的条件以及我们持有的条件?这两个往往会打架，而我们在新城因为这两块从开发到后期的运营全都是我一个人负责，所以这方面相对来讲比较容易协调，所以你的评判出来的每一个指标的维度，在开发领域和持有领域是否能够匹配?我是通过这么一个表来平衡。

这个表当中的左边是我们的开发到持有的过程，右边是开发到销售的过程，这两个过程当中往往从我们施工建设开始就会打架，怎么来平衡?其实也是通过我们资产管理来平衡的，因为这个时候你会发现我们持有物业关注的就一个指标就是投资回报率，但是我们开发很复杂，因为现在房地产开发我们关注的要签约，今年的签约额有多少?因为这个决定你的江湖地位，我们排到房地产的前十。第二、回笼。第三、净利率，其实站在房地产开发的角度和我们持有的角度关注的重点是完全不一样的，这时候我们的资产管理就会来平衡这两者之间的需求是一个什么样的关系?这是最难的一关，如果把一关过了以后，后面的工作就会相对比较简单了。

我们并分两路，一方面是持有物业的筹备开业，这个过程当中其实我们是从一个项目的筹备，从招商开始，项目定位到业态规划、租金、品牌到关键品牌的突破一直到招商的装修到开业，整个过程当中资产管理要干什么事情?全程要监控我们这个项目的标准、稳定和十年的平均回报率是否满足我们这个项目前期拿这块地的时候投资模型?所以我们分了三个完全不同的模型，首先是标准年，投资回报率必须符合我们的。要符合我们的投资模型，如果这个过程监管到位，拿到了地，我们开业以后相对来讲就更简单，这是一环紧扣一环，在开业之后我们更加关注的是精细化的运营，用科技的手段来助力我们健康良性的发展以及我们坚持、持续不断的创新。

在资产管理这个角度，精细化的运营是体现在每一个月的资产管理的会议上面，这个会议由资产管理部门来召集我们所有的运营部门召开，也就是说从一个月的角度来关注这个已经开业末他在经营方面，在我们的预警方面以及在后期的调整改造方面应该做什么事情?这个应该说是行业里面非常成熟的一个体系，所以运行起来相对比较容易。

对于我们精细化运营方面，我们在去年到年底的时候其实已经开业的项目只有23个，到今年年底是42个，所以我相信资产的运营，资产的升职一定是通过不断的调整来得到的。

科技方面，我们的资产管理在这个过程当中应该做什么?其实是很多认为是一个信息化部门的事情，但是我们把他全程纳入这个系统里面来，因为我们的科技是从前期开发的时候开始投入的，我们的所有信息化的设备。我们所有的系统投入的这部分到底是算在前期的硬件投入还是在开发以后的投入?这个当中的变化也非常大，所以我们的科技投入是从前期开始，从拿地的时候成本里面就会加进去，在开业以后我们的会员系统，我们的智能化的系统是作为后期的运营系统投入进去的。

第三个开业以后的阶段，我们也会关注创新，这是我们资产管理当中最容易犯的一个错误，因为资产管理跟财务一样通常都是枯燥无味的，通常都是拿数据说话的，他们不会关心你到底做什么样的品牌?你到底创什么样的新?但是这个时候我们就必须要把资产管理让他去体会我们到底在做什么的创新来带动租金的发展。

其实我们今年自己的，我们跟索尼中国合作，做了全块索尼的巨幕，这块巨幕做了以后我自己也去体验了，他的效果一点都不必他们差，通过我们这次调整、改正、创新，我们发现这个项目实际上最终实现的租金收入超过以往任何一个项目，在一个四线城市温州(楼盘)瑞安我们首年的租金就可以超过1个亿，所以实际上通过创新的改革也能让你的资产、收入得到很大幅度的提升。

对于最后一个阶段资产证券化阶段，其实新城从2015年开始就在这个行业里面做了第一单的REITS项目，这是国内首单以综合体为标的做的REITS产品，打通了商业地产证券化和投资退出渠道，也是首单以外部租户为主要现金流的项目，也是我们首个以交割物业方持有股权实现我们的资产出表的项目。

同时，我们在出表以后，我们始终保持对我们所有资产证券化的项目要保证我们的经营管理权，这个始终能够让我们这个项目在我们新城商业的体系下进行经营运营管理。

最后一个是我想跟大家分享一个案例就是收并购的，我原来在一个演讲上面讲过存量资产是不存在的，今天跟大家分享一下我这两年的心路历程。

这两年的时间，我谈了300个项目，但最终成功收并购的只有一个项目，所以回来以后跟我的同事讲以后再也不要干收并购了，存量资产是不成立的，为什么呢?因为这个存量资产在原来的老板手里就是一块宝贝，在我们看来他就是一块废铁，可能真的需要把他全部翻掉重新来，所以非常满足，这两年以来我们通过整合资源创造价值，我们只是成功收购了位于成都原来机会资本的一个项目，现在在去年已经开业了，这个项目我们从改造、收购以后到改造只花了九个月的时间实现了开业，同时我们通过创新性的孕育了并购基金的模式，实现了整个资产的出表，这是我们新城商业从前期的项目获取到土地我们的设计、开发，到我们的筹备招商以及经营管理和我们在资产证券化以及收并购方面的一些体会。

最后我想说资产管理不仅仅是手段，他是敏锐的双眼，能够陪伴商业地产的全产业链，谢谢大家。